Bij resultaatcontracten telt de output en niet de inspanning. Uitgangspunt bij deze contractvorm is dan ook dat de dienstverlening van de onderhoudspartij op basis van prestatiecriteria beoordeeld wordt, en niet op basis van inspanning. Toch willen veel opdracht- gevers wel een gevoel houden bij de werkzaamheden die de leverancier verricht om tot het afgesproken resultaat te komen.
Bij resultaatcontractvormen wordt de output van de dienstverlening van de onderhouds-partij op voorhand gedefinieerd. In de meeste gevallen betekent dit dat er prestatiecriteria of KPI’s gekozen worden op het gebied van storings-, klachten- en wensen-afhandeling, responsetijden, conditiescores (volgens NEN 2767), etc.
In de praktijk blijkt echter dat veel opdracht-gevers weliswaar bewust kiezen voor een resultaatcontract, maar na verloop van tijd toch behoefte hebben aan inzicht in de werkzaamheden van de onderhoudspartij. Aan input dus. Een ‘black box-benadering’ volstaat blijkbaar niet. Hoe kan dit nu?
Focus op lange termijn
Vertrouwen en de focus op een langeter-mijnrelatie zijn belangrijke voorwaarden voor het slagen van resultaatcontracten. Kortetermijndenken van zowel de opdrachtgever als de leverancier is funest.
Een belangrijke beïnvloedingsfactor van de kwaliteitsbeleving bij opdrachtgevers is hoe men het kostenniveau ervaart. Het gaat hierbij meestal niet om de kosten voor het onderhoud, want deze worden vaak vanuit een aanbestedingstraject vastgesteld, maar om de kosten voor buiten-contractueel werk (projecten).
Een veel gehoorde opmerking van opdrachtgevers is: “Offertes van onze onderhoudspartij zijn altijd duurder dan die van concurrerende leveranciers!” Indien bij de opdrachtgever het beeld ontstaat dat de leverancier hem een pootje probeert te lichten met de prijs van projectwerkzaamheden, dan ligt er een bom onder het zo noodzakelijke vertrouwen. Ook al heeft de onderhoudspartij zijn onderhoudsprocessen prima op orde.
Gun een belegde boterham
Het is natuurlijk een voorwaarde dat de huisleverancier een goede boterham kan verdienen, deze mag zelfs goed belegd zijn. Maar niet met kaviaar.
Onderstaande zaken spelen een rol bij de prijsbepaling:
1. Bij gelijke offerteaanvragen zal een concurrerende leverancier vaak goedkoper zijn dan de huisleverancier, omdat deze graag “binnen wil komen” ten koste van de vaste onderhoudspartij.
2. De vaste onderhoudspartij kent de werkwijze en de contactpersonen van de opdrachtgever. Vanuit zijn ervaring zal hij in de prijs rekening houden met de mate van efficiënte samenwerking. Als de ervaring leert dat de werkzaamheden voor een bepaalde opdrachtgever minder efficiënt uitgevoerd kunnen worden, heeft dat gevolgen voor de prijs.
3. De onderhoudspartij zal na het realiseren van projectwerkzaamheden de nieuwe installaties of bouwkundige elementen in haar onderhoudscontract moeten opnemen. Daarbij heeft hij belang bij kwalitatief goede materialen en componenten en een goede oplevering (zowel technisch/functioneel als qua beheerdocumentatie). Dit kan leiden tot extra kosten.
Het is aan de opdrachtgever om te beoordelen of ‘de meerprijs’ van de huisleverancier opweegt tegen de extra inspanning die nodig is om een andere leverancier te begeleiden. Je kunt je afvragen of het kortetermijneffect opweegt tegen een structurele samenwerking.
Commerciële belangen
Aan de kant van de leverancier hebben we te maken met commerciële belangen. Vanuit de één op één relatie van met de opdrachtgever heeft de vaste onderhoudspartij een voorkeurspositie voor het uitbrengen van offertes voor aanpassingen en buiten-contractueel werk. Gemakzucht ten aanzien van de prijsstelling en soms zelfs misbruik van de concurrentiepositie liggen op de loer bij het uitbrengen van offertes.
Bovendien worden projecten en aanpassingen weliswaar door dezelfde moederorganisatie van de installateur of aannemer aangeboden. De uitvoering gebeurt veelal door specifiek hiervoor ingerichte projectafdelingen (of zelfs andere vestigingen). De projectorganisatie deelt dan wel dezelfde bedrijfsnaam als de onderhoudsorganisatie, maar heeft vaak haar eigen commerciële taakstellingen en belangen.
Misbruik maken van de voorkeurspositie als huisleverancier leidt mogelijk tot korteter-mijnresultaten, maar is funest voor het vertrouwen op de lange termijn.
Toetsing, controle en toezicht
Toetsting en controle vormen een cruciaal onderdeel van het continu verbeterprincipe voor onderhoudsdienstverlening (Plan Do Check Act).Opdrachtgever en onderhouds-partij hebben dan ook allebei belang bij de inrichting van een controlestructuur. Deze kan een continu karakter hebben, waarbij de opdrachtgever of een ‘managing partner’, op dagelijkse basis toezicht houdt en de kwaliteit van dienstverlening bewaakt.
Maar het is ook mogelijk om door middel van audits periodiek de kwaliteit van dienstverlening te toetsen. Een effectieve audit bestaat uit toetsvragen die zowel betrekking hebben op de output als de input. Maar ook zachtere aspecten zoals attitude, mentaliteit en de wijze van communiceren zijn van invloed op de kwaliteitsperceptie en moeten daarom eveneens beoordeeld worden.
De audits kunnen uiteraard door de opdrachtgever worden uitgevoerd, maar voor de objectiviteit is het aanbevelenswaardig de toetsingen uit te laten voeren door externe en onafhankelijke onderhoudsadvies- bureaus. Om prikkels voor verbetering in te bouwen kan een procedure worden toege-
past waarbij de kosten voor de audit voor rekening van de leverancier komen indien de uitkomst beneden taakstelling uitkomt. Indien een juiste toets- en controle methodiek de opdrachtgever (nog) niet het juiste comfortgevoel biedt, is het aan te raden om een meer inspanningsgerichte contractvorm te kiezen waarbij de input wordt gedefinieerd en de dagelijkse aansturing in eigen hand wordt gehouden.
*Peter Gijbels, directeur van advies- en managementbureau CoSource te Best, behandelt in een doorlopende serie de verschillende aspecten van de uit- en aanbesteding van onderhoud.