‘The proof of the pudding is in the eating.’ Vrij vertaald: ‘Je leert de kwaliteit van iets pas kennen als je ervan geproefd hebt.’ Zo is het ook met onderhouds- en beheercontracten. Ondanks dikke bestekken van eisen waarin haarfijn wordt beschreven hoe de leverancier moet acteren, lijkt het eerder regel dan uitzondering dat er strubbelingen ontstaan bij de implementatie van omvangrijke onderhoudscontracten.
Contractimplementatie
Zodra de inkt van een contractondertekening is opgedroogd, beginnen inkopers van de opdrachtgever en verkopers aan leverancierskant aan hun volgende ‘klus’. Maar voor de onderhoudsverantwoordelijken aan beide zijden begint nu het echte werk. De contractimplementatie.
De eerste fase van het contract omvat het traject waarin processen geïmplementeerd worden. Er wordt intensief overleg gevoerd tussen opdrachtgever- en nemer en de contractuele uitgangspunten worden vertaald naar operationele, uitvoerbare taken.
Het liefst op basis van een implementatie-plan met concrete en meetbare doelstellingen en bijbehorende probleemeigenaren. Organisatiekunde is van belang Vanuit inkoop-perspectief is het interessant om volume te creëren bij het uitbesteden van onderhoud. Dit wordt gedaan door meerdere gebouwen of locaties in één contract onder te brengen, verschillende technische disciplines te combineren (E, W, B, T en civiele techniek) of naast het preventief en correctief onderhoud ook het vervangings- en instandhoudingsonderhoud te gunnen aan dezelfde partij.
Daarnaast neemt de complexiteit van contracten toe. Veel beheerorganisaties van opdrachtgevers transformeren tot regieorganisaties. Ze besteden organisatorische taken, en soms ook de bijbehorende beheermedewerkers, uit aan onderhoudsleveranciers.
Hierdoor komt de nadruk bij een contractimplementatie niet zozeer op de techniek te liggen maar vooral op organisatorische zaken.
Aandachtsgebieden
Voor een succesvolle implementatie is het cruciaal dat de te nemen acties verdeeld worden over een aantal aandachtsgebieden. Alleen als er een goede samenhang is tussen de verschillende deelgebieden kan de juiste output bereikt worden.
1. Bemensing
Het tijdig beschikbaar stellen van zowel de juiste als juiste hoeveelheid mensen is van primair belang. Vaak worden in de commerciële fase beloften gedaan door onderhoudsbedrijven over de bemensing van het onderhouds-contract. In de implementatiefase worden deze beloften (nog) niet altijd nagekomen. Om een goede start te kunnen maken wordt vaak als eerste capaciteit ingezet om de storingsopvolging te organiseren. Hierna volgt de bemensing voor de uitvoering van het preventief onderhoud. Deze volgorde is prima omdat hiermee de eerstelijnsfunctie wordt ingevuld. Om langdurig brandblusgedrag te voorkomen is het daarbij cruciaal dat er ook capaciteit ter beschikking wordt gesteld voor de inrichting van processen en systemen.
2.Proces- en systeeminrichting
Adequate uitvoering van onderhoud en beheer is alleen mogelijk als er een goede procesinrichting heeft plaatsgevonden. Als dit niet het geval is zal de onderhoudspartij slechts adhoc kunnen opereren en zal er geen sprake zijn van continue verbetering van de dienstverlening. Onderstaande processen moeten daarom tijdens de implementatiefase worden ingericht:
• Inrichting van elementenstructuur of asset register.
• Planning systematiek regulier onderhoud.
• Registratie van uitgevoerde werkzaamheden met onderverdeling per werksoort (preventief en correctief onderhoud, wettelijke verplichtingen, beheertaken, klachten/wensen en verzoeken, etc.).
• Registratie van kosten per werksoort en/of technisch element.
• Rapportage systematiek (bij voorkeur op basis van KPI’s).
• Planning en begrotingssystematiek voor vervangingsonderhoud en instandhouding (MJOP-proces).
Het is voor professionele leveranciers on ontkoombaar dat bovenstaande processen worden ingericht in een of meerdere beheersystemen. In de praktijk blijkt echter nogal eens dat de onderhoudspartijen wel over dergelijke systemen beschikken, maar deze slechts ten dele vullen vanwege gebrek aan implementatiecapaciteit.
3.Communicatiestructuur
Naast de ‘harde’ proces- en systeeminrichting is het van belang dat er voldoende overleg plaatsvindt tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De communicatiestructuur moet dan ook overlegvormen bevatten op zowel operationeel, tactisch als strategisch niveau.
Bijzondere aandacht blijft nodig voor informele communicatie. Naarmate contracten omvangrijker of complexer worden, neemt het aantal mailwisselingen toe en ontstaat het risico dat schriftelijke communicatie de overhand krijgt boven een persoonlijke benadering.
4.Taken, bevoegdheden en verantwoor delijkheden (TBV’s)
Een goed hulpmiddel voor het vastleggen van TBV’s is de RASCI matrix. Hierdoor worden de TBV’s en de afbakening hiervan inzichtelijk voor de leverancier en de opdrachtgever of andere belanghebbenden (huurders, gebruikers, vastgoedbeheerders, etc.).
Waken voor vrijblijvendheid
Om vrijblijvendheid tijdens de implementatiefase te voorkomen is het aan te bevelen om het implementatieplan en de bijbehorende output, periodiek en inhoudelijk te toetsen.
De ervaring leert dat het nodig is om bij het contracteren pressiemaatregelen op te nemen die als ‘stok achter de deur’ kunnen dienen indien er geen of te late opvolging plaatsvindt van de verschillende acties.
Hierbij valt te denken aan een deelvergoeding van de aanneemsom die pas vrijgegeven wordt als het implementatieplan is opgeleverd. Of zelfs tussentijdse ontbinding van de overeenkomst indien resultaten structureel uitblijven.
Specialistische implementatiemanagers
Om succesvol te kunnen zijn bij het implementeren van omvangrijke of complexe onderhoudscontracten is het van belang dat leveranciers een specialisme ontwikkelen, zodat het wiel niet telkens opnieuw uitgevonden hoeft te worden. Vaak wordt dit specialisme geborgd door de inzet van implementatiemanagers die vaker met het implementatiebijltje hakken.
Opdrachtgevers doen er dan ook goed aan om tijdens het aanbestedings- of offertetraject een implementatiemanager te verlangen van het onderhoudsbedrijf en eisen te stellen aan het op te stellen implementatieplan.
Maar om implementatietrajecten succesvol te laten verlopen is het ook van belang dat de opdrachtgever zelf een professionele invulling geeft aan haar rol van implementatiemanager. De bereidheid om een implementatie te laten lukken en het (tijdig) beschikbaar stellen van de juiste gegevens en middelen zijn hierbij van cruciaal belang.
*Peter Gijbels, directeur van advies- en manage mentbureau CoSource te Best, behandelt in een doorlopende serie de verschillende aspecten van de uiten aanbesteding van onderhoud.